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Kennzahlen helfen Hotels, Auslastung, Preisniveau, Umsatz, Kosten und Profitabilität systematisch zu beurteilen. Entscheidend ist nicht die einzelne Zahl, sondern ihre Entwicklung über Zeit und der Vergleich mit Budget, Vorjahr oder einem relevanten Benchmark. Zu den zentralen Hotel-KPIs zählen Auslastung, durchschnittliche Aufenthaltsdauer, ADR beziehungsweise ARR, RevPAR, Kostenquoten, GOP und GOPPAR.

In den meisten Fällen obliegt das Controlling der Geschäftsführung. Dabei sind Kennzahlen eine hilfreiche Stütze: Sie geben schnell Auskunft über den Ist-Zustand im Betrieb, sind einfach zu vergleichen und lassen sofortige Schlüsse zu. Mit simplen Formeln können alle relevanten Werte erhoben werden. Wirtschafts- und Steuerberater liefern in diesem Zusammenhang zwar wertvolle Informationen, die Analyse und die Deutung dieser bleibt jedoch Aufgabe der Geschäftsführung und des Hotelmanagements. Umso bedeutender ist es für Hoteliers, stets über die wichtigsten Kennzahlen im eigenen Betrieb im Bilde zu bleiben.  

Welche Kennzahlen sind in der Hotellerie besonders wichtig?

Zimmer- und Bettenauslastung

Die durchschnittliche Auslastung (Hotel Occupancy Rate) ist eine der wichtigsten Kennzahlen, um sich einen sofortigen Überblick über die aktuelle Situation zu verschaffen. Sie gibt in Prozentzahlen an, wie hoch die derzeitige Auslastung gemessen an der Kapazität ist. Unterschieden werden kann dabei zwischen Bettenauslastung und Zimmerauslastung. Entsprechend lautet die Formel entweder verkaufte Betten x 100 / Bettenkapazität beziehungsweise verkaufte Zimmer x 100 / Zimmerkapazität.

Mit der durchschnittlichen Auslastung können Jahre, Monate und gar Wochen schnell miteinander verglichen und Maßnahmen zur Verbesserung sofort eingeleitet werden. Es empfiehlt sich daher, möglichst oft einen Blick auf die durchschnittliche Auslastung zu werfen. Zum Vergleich: Die durchschnittliche Zimmerauslastung aller Beherbergungsbetriebe in Deutschland betrug im Jahr 2017 etwa 71%.

HOR = verkaufte Zimmer x 100 / Zimmerkapazität

Durchschnittliche Aufenthaltsdauer (ALOS)

Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer (Average Length Of Stay) gibt an, wie lange Gäste im Durchschnitt im Betrieb nächtigen. Je stärker die Auslastung eines Hotels zwischen Haupt- und Nebensaison schwankt, desto herausfordernder ist es, über die Zimmerpreise einen zufriedenstellenden Ertrag zu erzielen.

Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer verhilft einem dabei, eine schnelle Übersicht zu gewinnen und kann bei Fragen zur Preisgestaltung oder beim Ausbau der Kapazitäten wichtige Informationen liefern. Berechnet wird die durchschnittliche Aufenthaltsdauer folgendermaßen: Anzahl der Übernachtungen / Anzahl der Reservierungen. Im Jahr 2017 betrug die durchschnittliche Aufenthaltsdauer in Deutschland in Hotels 2 Tage, in Ferienwohnungen und -häusern 5,3 Tage.  

ALOS = Anzahl der Übernachtungen / Anzahl der Reservierungen

Vollbelegungstage

Vollbelegungstage zeigen rechnerisch, an wie vielen Tagen die vorhandene Kapazität eines Hotelbetriebs vollständig ausgelastet war. Für die Betten-Vollbelegungstage wird die Zahl der Übernachtungen durch die verfügbare Bettenkapazität geteilt. Die Kennzahl eignet sich vor allem für saisonale Vergleiche und sollte immer gemeinsam mit der Zahl der Öffnungstage betrachtet werden.

Vollbelegungstage = Anzahl der Übernachtungen / verfügbare Betten

Durchschnittlicher Zimmerpreis (ADR/ARR)

Der durchschnittliche Zimmerpreis (Average Daily Rate beziehungsweise Average Room Rate) gibt Auskunft darüber, welcher durchschnittliche Preis mit den tatsächlich verkauften Zimmern erzielt wurde. Berechnet wird die Kennzahl, indem der Logisumsatz durch die Anzahl der verkauften Zimmernächte dividiert wird.

ARR = Logisumsatz / Anzahl der verkauften Zimmer (Zimmernächte)

Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR)

Der RevPAR (beziehungsweise Revenue Per Available Room) gilt als allgemeine Maßangabe, um die Profitabilität von Hotels unterschiedlicher Größe zu vergleichen. Errechnet wird dieser Wert entweder mit dem Brutto- oder dem Netto-Logiserlös durch die Anzahl der zur Verfügung stehenden Zimmer. Üblicher ist jedoch die Berechnung mit dem Netto-Logiserlös. Der RevPAR ist eine sehr aussagekräftige Kennzahl, weil Informationen zur Zimmerzahl, zum Umsatz und zur Belegung zusammengeführt werden.

Vor allem im Revenue Management ist der RevPAR von großer Bedeutung. Der Erlös pro Zimmerkapazität kann für verschiedene Zeitfenster berechnet werden: Eine Woche, ein Monat oder ein Jahr. Die Formel lautet Netto-Logisumsatz / Summe aller verfügbaren Zimmer. Bei einem Tages-Netto-Erlös von 4.500€ beispielsweise und 80 verfügbaren Zimmern liegt der RevPAR bei 56,25 €.

Zum Vergleich: Für den deutschen Hotelmarkt weist der Hotelverband Deutschland (IHA) für das Jahr 2025 eine durchschnittliche Zimmerauslastung von 68,1 Prozent, einen durchschnittlichen Netto-Zimmerpreis (ADR) von 109 Euro und einen RevPAR von 74 Euro aus. Solche Branchenwerte dienen der Orientierung. Für die betriebliche Steuerung sind jedoch Vergleiche mit dem eigenen Vorjahreszeitraum, dem Budget sowie mit methodisch passenden Benchmarks der jeweiligen Region und des eigenen Marktsegments aussagekräftiger.

RevPAR = Netto-Logisumsatz / Summe aller verfügbaren Zimmer

Kostenquoten im Verhältnis zum Gesamtumsatz

Diese Kennzahl gibt an, in welchem Verhältnis die Kosten zum Umsatz stehen. Dabei wird zwischen Materialkosten, Personalkosten und Sachkosten unterschieden. Die jeweilige Zahl wird durch den Gesamtumsatz einer definierten Periode (etwa einem Jahr) dividiert. Das Ergebnis gibt die Kosten für einen bestimmten Posten in Prozentzahlen an.

Diese Positionen sind zumeist direkt von der Geschäftsführung steuerbar, entsprechend wichtig ist ein ständiger Überblick über jegliche Kosten. Dadurch wird genügend Raum geschaffen, rechtzeitig zu reagieren und die Ausgaben zu optimieren. Die Formel lautet Material-, Personal- oder Sachkosten / Gesamtumsatz. In der 4* und 5* Hotellerie in Österreich lagen die Personalkosten im Jahr 2017 bei 31 bis 35%, der Wareneinsatz bei 12 bis 15% und sonstige Sachkosten bei 23 bis 27 %.  

Kosten im Verhältnis zum Gesamtumsatz = Materialkosten, Personalkosten oder Sachkosten / Gesamtumsatz

Bruttobetriebsergebnis (GOP) und GOPPAR

Der Gross Operating Profit (GOP) zeigt das operative Betriebsergebnis eines Hotels. Er ergibt sich aus den betrieblichen Umsätzen abzüglich der operativen Aufwendungen.

Der GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) setzt dieses Betriebsergebnis ins Verhältnis zu den verfügbaren Zimmernächten des betrachteten Zeitraums. Dadurch lässt sich besser beurteilen, wie effizient ein Hotel seine verfügbare Zimmerkapazität in operativen Gewinn umwandelt.

Beispiel: Bei einem Betriebsumsatz von 1.500.000 Euro und operativen Aufwendungen von insgesamt 1.050.000 Euro beträgt der GOP 450.000 Euro. Verfügt das Hotel ganzjährig über 50 Zimmer, entsprechen diese 18.250 verfügbaren Zimmernächten. Der GOPPAR beträgt damit rund 24,66 Euro.

GOP = Betriebsumsatz – operative Aufwendungen

GOPPAR = GOP / verfügbare Zimmernächte

Bankschulden im Verhältnis zum Jahresumsatz

Das Verhältnis von Bankschulden zum Jahresumsatz zeigt, wie hoch die Verschuldung eines Hotelbetriebs im Verhältnis zu seiner Umsatzleistung ist. Die Kennzahl kann insbesondere bei der Beurteilung der Finanzierungsstruktur und vor größeren Investitionsentscheidungen eine zusätzliche Orientierung bieten.

Zur Berechnung werden die Bankschulden durch den Jahresumsatz dividiert. Betragen die Bankschulden beispielsweise 3.000.000 Euro und der Jahresumsatz 1.500.000 Euro, ergibt sich ein Wert von 2,0. Die Bankschulden entsprechen damit dem Zweifachen des Jahresumsatzes.

Für eine belastbare Beurteilung der Verschuldung reicht diese Kennzahl allein jedoch nicht aus. Zinsbelastung, Tilgungsstruktur, Cashflow, Investitionsbedarf und Ertragskraft müssen gemeinsam betrachtet werden. Pauschale Grenzwerte für eine „gesunde“ Verschuldung sind deshalb ohne betriebs- und finanzierungsspezifischen Kontext nicht belastbar.

Bankschulden im Verhältnis zum Jahresumsatz = Bankschulden / Jahresumsatz

Welche KPIs sind im Hotelmarketing wirtschaftlich relevant?

Für die Bewertung des Hotelmarketings reichen Reichweite, Impressionen oder Klicks allein nicht aus. Entscheidend ist, ob Marketingmaßnahmen konkrete Anfragen und Reservierungen erzeugen, welchen Reservierungsumsatz sie erzielen und in welchem Verhältnis dieser zum eingesetzten Marketingbudget steht.

Eine aussagekräftige Erfolgsmessung verbindet deshalb Marketingdaten mit realen Buchungs- und Umsatzdaten des Hotels. So lässt sich nachvollziehen, welche Kampagnen nicht nur Aufmerksamkeit erzeugen, sondern tatsächlich zur wirtschaftlichen Entwicklung des Hotelbetriebs beitragen.

Anfragen und Reservierungen

Anfragen und Reservierungen gehören zu den wichtigsten Erfolgskennzahlen im Hotelmarketing. Sie zeigen, ob aus der durch eine Marketingmaßnahme erzeugten Nachfrage ein konkretes Interesse beziehungsweise eine tatsächliche Buchung entsteht.

Dabei sollte nicht nur die absolute Zahl der Reservierungen betrachtet werden. Relevant ist auch, welchen Kampagnen, Kanälen oder Zielgruppen diese Reservierungen zugeordnet werden können. Erst diese Verbindung ermöglicht eine fundierte Bewertung der Marketingmaßnahmen.

Insbesondere bei Direktbuchungen ist entscheidend, möglichst vollständig nachvollziehen zu können, welche Marketingkontakte einer späteren Reservierung vorausgegangen sind.

Reservierungsumsatz

Die Anzahl der Reservierungen allein sagt noch wenig über deren wirtschaftlichen Wert aus. Deshalb sollte zusätzlich der erzielte Reservierungsumsatz betrachtet werden.

Diese Kennzahl zeigt, welcher Umsatz den jeweiligen Marketingmaßnahmen zugeordnet werden kann. Zwei Kampagnen können beispielsweise eine ähnliche Anzahl an Reservierungen generieren, sich beim erzielten Umsatz aber deutlich unterscheiden.

Der Reservierungsumsatz ermöglicht damit eine stärkere wirtschaftliche Einordnung des Marketingerfolgs und bildet gleichzeitig eine wichtige Grundlage für die Berechnung von ROI und ROAS.

Conversion-Rate

Die Conversion-Rate zeigt, welcher Anteil der Nutzer eine gewünschte Aktion ausführt. Im Hotelmarketing kann eine Conversion beispielsweise eine Anfrage oder eine Reservierung sein.

Eine hohe Zahl an Website-Besuchen oder Klicks führt nicht automatisch zu einem entsprechenden Buchungsergebnis. Die Conversion-Rate hilft deshalb dabei, zu beurteilen, wie effizient aus vorhandener Nachfrage konkrete Anfragen und Buchungen entstehen.

Welche Conversion als Grundlage verwendet wird, sollte eindeutig definiert sein. Je nach Analyse können beispielsweise Website-Besucher zu Anfragen, Anfragen zu Reservierungen oder Klicks auf eine Kampagne zu Buchungen ins Verhältnis gesetzt werden.

Kosten pro Reservierung

Die Kosten pro Reservierung zeigen, wie viel Marketingbudget durchschnittlich eingesetzt werden muss, um eine Reservierung zu generieren.

Für Hoteliers ist diese Kennzahl besonders relevant, weil sie Marketingkosten direkt mit einem konkreten Buchungsergebnis verbindet. Dadurch lassen sich Kampagnen und Kanäle nicht nur nach Reichweite oder Klickkosten, sondern nach ihrem tatsächlichen Beitrag zur Reservierung bewerten.

Die Kosten pro Reservierung sollten dabei nicht isoliert betrachtet werden. Eine höherpreisige Reservierung oder ein längerer Aufenthalt kann beispielsweise höhere Akquisitionskosten rechtfertigen als eine Buchung mit geringem Reservierungsumsatz.

Return on Investment (ROI) und Return on Advertising Spend (ROAS)

ROI und ROAS bewerten die Rentabilität von Marketingmaßnahmen aus unterschiedlichen Perspektiven.

Der Return on Advertising Spend (ROAS) setzt den einer Werbemaßnahme zugeordneten Umsatz ins Verhältnis zu den dafür eingesetzten Werbekosten. Er zeigt damit, wie viel Reservierungsumsatz pro eingesetztem Werbebudget erzielt wurde.

Der Return on Investment (ROI) geht einen Schritt weiter und betrachtet die Rentabilität einer Investition unter Berücksichtigung der dafür relevanten Kosten. Welche Kostenbestandteile berücksichtigt werden, muss für eine belastbare Bewertung eindeutig definiert sein.

Für die operative Steuerung des Hotelmarketings liefern beide Kennzahlen wichtige Informationen. Voraussetzung ist jedoch, dass Marketingdaten zuverlässig mit Anfragen, Reservierungen und dem daraus resultierenden Umsatz verbunden werden können.

Fazit: Hotel-Kennzahlen als Grundlage für fundierte Entscheidungen

Kennzahlen entfalten ihren Wert erst, wenn sie regelmäßig, über vergleichbare Zeiträume und im Kontext konkreter Ziele ausgewertet werden. Auslastung, ADR, RevPAR und GOPPAR beantworten dabei unterschiedliche Fragen: von der Kapazitätsnutzung über die Preis- und Umsatzentwicklung bis zur operativen Profitabilität.

Auch im Hotelmarketing ist die wirtschaftliche Wirkung entscheidend. Nicht Klicks und Reichweite allein, sondern Anfragen, Reservierungen, Reservierungsumsatz und Rentabilität zeigen, welchen Beitrag Marketingmaßnahmen zum Unternehmenserfolg leisten. Werden Marketing- und PMS-Daten zusammengeführt, lassen sich Budgets gezielter auf jene Maßnahmen ausrichten, die tatsächlich Buchungen und Umsatz generieren.